반응형
- "인적 자원" 에 주목하는 이 사람 #1 . 제프리 페퍼
여러분은 이 세상의 기업의 중심에, 사회의 중심에 무엇이 있다고 생각하시나요?
기계, 매장들, 자동차, 일, 상사와의 갈등.. 세상을 이루고 있는 것은 무궁무진 합니다. 생각할 수도 없을 만큼의 많은 가치가 존재하겠죠. 그 가치도 개개인에 따라 다르겠구요. 오늘 이야기를 해볼 내용은 "인적 자원에"대한 것입니다.
특히 비지니스 업계에서의 "중심"은 무엇인가에 대한 많은 주장들 중에서 "사람"에게 초점을 맞춘 한 사람을 만나볼까 합니다. 사람을 기업의 중심에 놓는 다는 것. 문제가 많을 것만 같은 생각이 드네요. 사람들의 모이는 곳이라면 이런저런 트러블이 많이 생기기 마련이니까요. "여자 셋이 모이면 접시가 깨진다.", "사람과 그릇은 멀리서 보는 것이 낫다."," 사람들은 저 잘난 맛에 산다", "사람 속은 천 길 물속이라" 와 같은 우리나라 속담을 보기만 하더라도 한숨이 절로 나옵니다. 그래서 유난히 제 마음을 사로잡은 이 사람(!)을 소개합니다.
"비지니스 마인드" 라는 책에서 발췌한 인터뷰 내용입니다. 책의 저자들이 직접 발로 뛰어 인터뷰를 했는데, 얼마나 많은 준비를 했는지 질문만 보아도 알 정도랍니다. 이 책에서는 전 세계의 40 명의 경영 구루 중 한 명으로서 제프리 페퍼가 < 비지니스 방정식에서 사람을 강조하는 비지니스 마인드 >를 가졌다고 소개합니다.
| |||||||||||
제프리 페퍼(1946년 출생)는 스탠퍼드 대학교 경영대학원 조직행위론 분야의 토마스 D. (Thomas D. Dee) 석좌 교수로 재직중이다. <휴면 이퀘이션: 사람을 우선하여 이익 창출하기>, <현명한 기업의 지식 실천 방법>, <숨겨진 가치 : 위대한 기업이 평범한 사람들로 뛰어난 결과를 달성하는 방법> 을 비롯해 10권을 저술하거나 공동 저술했다. 페퍼 교수는 "사람을 가장 중요하게 여긴다고 기업이 손해를 입는 것은 아니다." 라고 한결같이 주장한다. 사실 ' 인적 요소'가 뛰어난 기업 성과의 원천임을 그는 재삼 입증하고 있다.
페퍼는 수많은 기업의 상담역을 해왔다. 또한 하버드 대학교 경영 대학원 객원 교수이고, 소프트웨어와 컴퓨터 컨설팅 회사인 MTV 사의 자문위원이기도 하다. 미국 내 많은 회사, 협회, 대학을 위한 경영 발전 프로그램의 강의와 컨설팅 외에도 26개국의 각종 기업 세미나에 참가했다. 페퍼는 경영에 대한 학문적 공로를 치하하는 '리처드 D. 어윈 어워드)'를 비롯해, 책과 논문으로 여러 상을 받았다. 인터뷰에서 페퍼는 사람이 조직의 핵심이라는 주장을 다시 한번 강하게 피력했다.
그럼 그가 "사람"을 어떻게 생각하는지 볼까요?
A.
조직에 사람 이외의 다른 어떤 차원이 있는가?
내 수업 시간에 어느 중역은 다음과 같이 말했다. "기계와 기술은 조직을 가능하게 한다. 하지만 사람은 조직이 존재하게 한다. " 내가 박사 학위를 받은 조직 행위연구는 심리학, 사회 심리학, 사회학, 인류학, 정치학에 뿌리를 두고 있다. 이들 학문 분야는 모두 인간 행위 연구에 기초한다. 어떤 나라나 분야의 조직 분석에 접근할 때, 조직 행위를 공부한 우리가 그러한 렌즈를 이용하는 것은 당연하다.
Q. 당신은 경영자들이 인적 자원을 최대한 활용하지 못한다고 생각하는 것 같다. 그 이유는 무엇인가?
A.
나만 그렇게 생각하는 것이 아니다. 맥킨지에 따르면 '인재 확보 전쟁 (War for Talent)'은 기업 성공의 필수 조건이지만 이런 노력을 하는 기업은 거의 존재하지 않는다고 지적한다.
몇 년 전 뉴 웨이브 경제지, <패스트 컴퍼티>와의 인터뷰 이후 내게 경영 실무 남용을 자세히 고발하는 e-메일이 폭주했다. 놀라운 사실은 경쟁력에 심각한 타격을 입을 수 있는 첨단 기술 및 지식 집약적 경제 분야에서조차 그런 행위가 흔하게 발생한다는 점이다.
기업은 "인력은 우리의 가장 중요한 자산이다"라고 말하기 좋아하지만, 현실적으로 이를 실천하는 경우는 매우 드물다. 즉, 사람을 가장 중시하는 기업은 엄청난 경쟁 우위를 만끽한다는 뜻이다. 기업이 그렇게 못하는 이유는 다양하다. 어떤 사람들은 월스트리트와 그 단기적 초점을 비난한다. 상대적으로 젊고 경영의 'ㄱ'자도 모르는 전형적인 월스트리트 분석가가 경영의 인간적 차원을 이해하기는 어렵다. 또 다른 이유는 비용과 투자를 혼동하는 측정 방법이다. 교육이 좋은 사례다. 그러나 또 다른 어려움은 훌륭한 경영자는 '터프한'경영자가는 전통적인 사고 방식이다. 이는 알 던렙(Al Dun lap)과 프랭크 로렌조(Frank Lorenzo)의 유산으로 좀처럼 사라지지 않는 전통이다.
Q. 당신은 유행하는 최신 경영 이론을 좋아하지 않는다. 그렇지 않은가?
A.
많은 고위 관리자들은 용기가 없다. 진실을 말하고 본연의 임무를 볼 수 있는 용기가 부족하다. '신경제; 또는 인터넷 붐이라 불리는 기간에도 그랬다. 그때는 단순한 상식만으로도 그들이 주장하는 내용 중 많은 것들이 불가능하다는 것을 알 수 있는 시대였다. 하지만 지금 그들은 부쩍 더 용기를 잃었다.
기업은 벤치마킹으로 무장하고 있다. 하지만 내가 종종 언급하듯, 벤치마킹으로는 정상까지 갈 수 없다. 겨우 중간 정도 오를 수 있을 뿐이다. 모든 기업이 많은 수익을 올리기 원하지만, 다른 기업이 하는 행동을 따라해서는 성공할 수 없다. 사회적으로 강력한 영향력을 행사하는 다른 모두가 하는 사업에대한 정보가 홍수를 이루고 있다. 기업과 그 리더는 주변 환경을 배우고 개방적일 필요도 있지만, 자신만의 시각과 판단을 믿을 필요도 있다. 다른 사람들의 말과 행동을 단순히 모방하는 사람을 중역 자리에 앉히고 왜 그렇게 많은 급료를 주는가? 모방은 훨씬 더 싼 가격이어야 할 것이다.
Q. 새로운 기업을 방문해 변화를 위한 '훌륭한 아이디어'를 들을 경우, 그것의 좋고 나쁨을 어떻게 구별하는가?
A.
두 가지 중요한 질문을 던진다. 그 아이디어가 성공적으로 실행될 수 있는가. 그 아이디어가 비용 효율적 방식으로 실제 고객을 위한 현실적인 문제를 해결하는가?
Q. 더 넓은 의미에서 경영을 생각해보자. 경영이란 직업을 어떻게 평가하는가?
A.
현 경영자와 리더들은 그들의 효율성을 50퍼센트도 채 발휘하지 못하고 있다고 생각한다. 히포크라테스 선서의 첫번째는 "해를 끼치지 말라"이다. 많은 경영자가 억지스러운 성과 서열 제도와 성과급 제도를 마련하고, 프로세스보다는 결과의 초단기 측정을 중시하며, 공포에 기반을 둔 경영 접근 법을 채택하고 있다. 이는 생산적이고 지적인 잠재 인력을 빼앗고, 문제를 야기한다. 이러한 문제는 운영 시스템 안에서 움직이는 경영자 개개인의 잘못이 아니다.
Q. 경영자의 학문적 훈련이 효과가 있다고 생각하는가 ?
A.
그렇지 않다. 체험학습, 실수에 대한 관용, 수준별 발전 프로그램이 턱없이 모자르다. 학문적 훈련은 그 자체가 하나의 사업이다. 한 명의 강사 앞에 더 만ㅇ흔 사람을 모으는 경제학적 모델은 재정적으로는 이치에 닿는다. 하지만 개념적 자료와 기술을 현실적으로 터득하기 위한 수준별 훈련, 교육 능력과는 별 상관이 없다.
Q. 그렇다면 경영자를 사내에서 훈련시키는 방법은 어떠한가? 예를 들자면 기업의 오프사이트 말이다.
A.
문제는 오프사이트와 온사이트의 연결이 충분하지 못하다는 점이다. 훈련후 변화가 있었는지 여부로 그 훈련의 결과를 판단하는 프로그램은 거의 없다. 지식과 행위의 차이를 측정하는 것은 훈련을 평가하는데 도움이 된다. 만일 훈련이 효과가 있다면, 직원들은 성과에 영향을 주는 모델에 집중할 것이고, 학습한 내용을 더욱 일관적으로 실행할 것이다.
Q. 왜 더 나은 경영자와 조직을 구축하는데 그렇게 열중하는가?
A.
글쎄, 나도 잘 모르겠다. 타고난 호기심, 그리고 앞으로 더 좋아져야 하고 좋아질 수 있다는 믿음 때문 인 것 같다.
사람이 왜 중요한지, 조금은 감(!) 잡으셨나요?
저는 이 인터뷰를 읽고 제프리 페퍼에게 매료되었답니다. 사람의 가치를 생각하는 일이 중요하다는 것을 깨달았지요. 앞으로 인적 자원에 관한 이야기들을 함께 나누겠습니다. 날씨는 춥지만 사람으로 인해 따뜻한 세상이 오기를 바래봅니다 *^^*
반응형