[서평] Day6. 왜 말 잘하는 사람이 좋은 '평가'를 받는가?

Jueves 23 de Diciembre

2011. 12. 23 

 자존감을 향상시키기 위한 미션 여섯번째 날.
오늘은 책에서 읽은 내용을 정리하고, 생각을 겸하는 것으로 대신합니다.  

  어제 갓 들어올린 책에서 눈이 휘둥그레지는 내용을 발견했다.

왜 '말' 잘하는 사람이 좋은 평가를 받는가? 라는 소제목으로 이루어진 내용이다.

 이 내용들은 내가 2011년 9월부터 SNS(특히 페이스북)를 사용하면서 느꼈던 감정들을 적나라하게 글로써 표현했다.  이후로는 책장을 넘기지 못했다. 한 시간동안이나 지하철에서 날 생각의 구렁텅이(?)으로 빠트린 이 내용들은 과연 무엇이란 말인가.

 

  종종 사람이 무엇을 하고 타인에게 무엇을 할 수 있도록 만드는가는 경시되고, 무엇을 말하는가만이 중시된다. 왜 그런걸까? 언뜻보면 그런 일은 사리에 맞지 않아 보인다. 결국 말만 하고 행동은 없는 경영자들보다는 일이 되게끔 하는 경영자들이 더 많은 금전적인 보상을 받고 더 높은 위상과 지위를 얻게 되는 것 아닌가? 우리는 왜 입만 산 사람들이 왜 더 많은 보상을 받는지 이유를 찾아낼 수 있었다.

  사람들은 유난히 SNS를 통해 많은 말, 대화들을 나눈다. 술을 마시는 사진을 올리는 사람은 알콜 중독자라는 얘기까지 나돌았으니. SNS로 사람의 성격을 판단하는 일은 참으로 대단한 일이 아닌가 싶다. SNS를 통해 사람들은 '무엇'인가를 말하고 그것으로 '소통'의 맥을 이어간다. SNS에 흠뻑 빠졌을 때의 나는 사람들이 말하는  '무엇'인가에 도취되어 헤어나올 수 없었다. 너무나 많은 사람들이 대단했고, 멋졌으며, 그들이 하는 한마디가 실행으로 옮겨져 세상을 바꿀거라는 생각에 가슴이 설레였던 것은 의심의 여지가 없었다. 

1. 똑똑한 말은 지금, 똑똑한 행동은 나중에

- 다른 이에게 잘 보이고 싶은 것은 자연스러운 사람의 마음이다. 많은 문헌들이 첫 인상은 매우 강력하며 이를 나중에 바꾸는 일은 대게 어렵다고 알려준다.  연례 업적 평가를 비롯한 여러 가지 평가들은 인상과 더불어 조직에 널리 만연해 조직 생명의 일부를 이룬다. 그래서 "무엇을 근거로 이런 판단과 평가가 이루어지는가?"라는 질문을 던지게 된다.  ... 타인에 대한 인상을 형성할 때 우리는 그가 얼마나 똑똑해보이는지에 근거한다. 똑똑해보이려면 대개의 경우 똑똑하게 말해야 한다. 자신감 있고, 명확하고, 유창하고, 흥미로운 정보와 아이디어가 넘치며, 좋은 어휘력을 갖춰야 한다.

   말은 똑똑하게 하든 그렇지 않든 간에 종종 우리가 평가하는 모든 것이다. 어떤 사람이 조직을 얼마나 잘 경영하는지는 알 수 없어도 얼마나 똑똑하게 말하는 지는 듣는 즉시 판단할 수 있다. 둘째, 대체로 시스템이나 조직이 복잡하고 그 안의 사람이 이동이 많으면 누가 무엇을 해냈는지 명확하게 알기 어렵다. 따라서 한사람의 기여를 분간하는 것은 문제와 오류로부터 자유로울 수 없다. 결국 즉각적으로 명확하게 알 수 있는 것은 그 사람이 얼마나 똑똑하게 말하느냐이다.

   말을 한다는 것은 사람을 평가하고 첫인상을 결정하는데 막대한 영향을 끼친다는 얘기. 그렇기 때문에 말을 잘하는 사람이 신뢰를 얻기 쉽다는 것인데, (SNS를 이용하고 사람들을 만나면서) 그들이 페이스북을 통해 하는 이야기들이 100% 진실이 아니라는 것을 깨닫기 시작했다. 이 책에 나와있는 내용들로 SNS뿐만 아니라 각 기업에서 '말'이 끼치는 파급력은 생각 이상이었다. 내가 HRD에 지원하는 이유도 여기에 있다. 아래 3번의 내용에도 나와있지만, 분명히 'Speaking'은  종종 목표 달성에 큰 도움이 될 것이다. 하지만 더 중요한 것은 '말'로만 구워삶는 것뿐만 아니라, (말들보다) 행동력을 실행시키는 것이 더 큰 공명효과가 있을거라는 믿음 때문이다. 많은 사람들은(내 주변의) 자신의 회사에 대해 불평하고, 기업의 제품을 사용하면서도 불만을 소리높여 외치지 못한다. 외치더라도 번갯불에 콩구워먹듯 한순간. '깨진 유리창의 법칙' 처럼 사소한 실수 하나가  기업의 이미지를 망치고, 이미 고객들은 사소한 것 하나에서 기업에게 등을 돌린다. CSR(기업의 사회적 책임)의 문제와 "깨진 유리창의 법칙"의 문제를 해결할 수 있는 것은 기업에 소속되어 있는 구성원들이기 때문이다. 
 

* '깨진 유리창의 법칙'에 대해 ..  제 지인의 홈페이지( http://blog.naver.com/keeize/30114724791 )를 참고하시길. 
**  CSR에 관한 포럼을 개최한 넥스트소사이어티 재단( www.nextsocietyfoundation.org/), 
***  국내 처음으로 개최된 글로벌 CSR 포럼  http://www.globalcsrforum.com/ 

2. 부정적인 사람이 똑똑해 보인다.

- 똑똑하게 말하는 최상의 방법 중 하나가 남의 아이디어를 비판하는 것이다.  타인에게 비판적으로 굴면 더 똑똑해보인다는 아이디어는 하버드 경영대학원의 테레사 애머바일Teresa Amabile 교수의 "명석하나 잔혹한"이라는 책에서도 확인할 수 있다. 이 책에서 교수는 사람들이 같은 책에 대해 긍정적인 서평자보다 부정적인 서평자를 더 좋아하지만, 이들은 더 머리가 좋고 능력있고 전문성이 뛰어나다고 인식한다는 사실을 보여줬다. 

  그러나 마지막에 무언가는 실행되어야 한다. 용기를 내어 실질적인 무언가를 제안한 사람들이 밀려난다면, 조직은 영리한 반박꾼들로 넘치고 행동이라고는 전혀 찾아볼 수 없게 될 것이다. 사람들이 너무 영리하고 영리해보이려는 결의에 차 있다보니, 반박꾼들이 모든 것을 비판으로 제압하는 상황이 벌어진다.

  어떤 아이디어나 제안에 대해 '안돼'라고 말할 이유를 찾는 일은 언제나 가능하다. 많은 조직에서 사람들은 무엇이, 왜 행해지지 않는지, 왜 효과가 없는지, 그래서 현상을 유지하는 것이 새로운 지식이나 아이디어를 실행하고 새로운 것을 시도하는 것보다 왜 더 나은지에 대해 핑계를 대는 데 놀라운 기량을 보인다. 이 핑계꾼들은 위험한 사람들이다. 이들은 일이 일어나는 것을 막을만큼 똑똑하지만, 파악한 문제들을 극복한 방안을 모색할 만큼 행동지향적이지는 못하다.

   아이디어에 대한 의견을 받는다고 해보자. 많은 사람들이 그 아이템에 관심을 가지고는 있을수도 있겠지만, 섣불리 자신의 의견을 개진하지는 못한다. 나도 같은 경험을 한 적이 있어 의견을 달때는 매우 조심스럽다. 자유로운 의견을 받는다고는 써놨지만, 내가 내는 의견마다 고배를 마셔야 했다. 이미 그 사람의 머릿속에는 어떠한 틀로서 구상이 끝난 상태였고 받아들이려는 자세가 되어있지 않은 상태에서 보여주기 위한 방식으로서 '말하기'를 이용한 것이었기에 다른 사람들의 의견은 결국 받아들여지지 않았다. 물론, 그 사람은 똑똑했다. 하지만 파악하거나 계획된 문제들에 대해서는 행동지향적이지 못했다.  의견을 덧붙이기 전에는 한 번쯤 생각해볼만한 주제다. '똑똑해보이기 위해서인가' 아니면, 정말로 '의견을 보태어 멋진 product를 창출하기 위해서인가'를 말이다.

* 열린 자세로 많은 동감의 '좋아요'를 나누고, 서로의 비지니스에서 멋진 시너지 효과를 창출하는 SNS그룹을 소개합니다.  SRM 그룹(SRM:Smart Risk Manager http://www.facebook.com/groups/srm123/) 

3. 말많은 사람이 대우를 받는다.

- 조직에서 말이 그렇게 중시되는 또 다르는 이유는 사람들이 말많은 사람을 영향력과 지위가 있는 것으로 그리고 리더라고 판단하는 경향이 있기 때문이다.  리더가 없는 비구조화된 집단 내에서의 리더십에 대한 연구는 더 똑똑하고 가치있는 발언을 한 사람일수록 리더로 부상할 가능성이 높다. 
 
  발언 내용의 질과는 무관하게 더 길게 더 많은 논평을 한 사람들이 덜 수다스러운 집단 구성원들보다 새로운 집단에서 리더로 떠오를 가능성이 크다. 그리고 집단 구성원과 외부인들 모두 이런 말쟁이들을 더 영향력 있는 사람으로 여길 가능성도 크다. 이들은 그룹 의사결정에도 더 큰 영향력을 발휘할 수 있다.

  좋은건지 나쁜 건지 모르겠지만 조직에서 앞서가고 싶거나 영향력을 얻고 싶은 사람들은 종종 말하기가 목표 달성에 큰 도움이 된다는 것을 배우게 된다. 어쩌면 말하기가 행동을 취하거나 다른 사람들을 행동으로 이끄는 것보다 더 믿음직스러운 방법일지도 모른다는 걸 터득하게 되는 것이다. 일단 높은 위상을 획득하고 나면 사람들은 그에게 전보다 더 많은 말을 할 것을 기대한다.  지반에서 '방송 시간'을 장악하는 것은 자신의 책임자임을 과시하는 하나의 사업이다.  

  많은 시간을 들여(아직도 부족하지만), 이 내용들에 대해 고민했다. 나도 보이기 위한 '말'을 많이 하지 않았었는지에 대한 반성도 하게됐다. 매번 나는 말보다는 '행동'으로 보여줘야지 라고 생각하면서도 쉽게 행동으로 옮기지 못했다. 그 결정들이 행위에 대한 당위성에 동의를 하였던 것이라는 판단이 섰다. 

  나는 이제까지 내앞에 주어졌던 결정에 수두룩한 동의를 했다. 그런데 그것이 행위에 대한 당위성에 동의한 것은 아닐까. 이때문에 무엇을 해야하는지에 대해 공공연히 합의를 보았으며, 구체적 관행의 장단점까지 토론을 했기 때문에 문제가 이미 해결되었다는 믿음. 그것은 마치 말만으로 실제 일이 벌어지고, 대화만으로 일이 된다는 믿음이었을지도 모르겠다.

  " 매년 비지니스 업계에서 조직의 구조를 변화시키기 위해 경영컨설턴트에게 조언을 구하는 비용은 연 430억달러 이상, 경영자 교육 및 조직에 의한 교육 훈련에 매년 600억 달러이상이 사용된다. 그러나, 비싼 값을 치르고 구한 조언이 실행되는 예는 거의 없다. ... 어떤 R&D 부사장은 이렇게 말했다.  " Pg.57 

  CEO는 결정대로 하라고 지시했다. 엔지니어링 팀장도 해야한다는데 동의했다.그렇지만 그는 하겠다고 동의한 게 아니라, 해야한다는 당의성에 동의한 것이다. 결정은 말단까지 전달되었고 그래서 다들 그 일이 일어날 것을 기대했다. 적어도 어느 정도는 일어나겠지 하고 기대한 것이다. 그런데 결국 아무 일도 일어나지 않았다.

1년이 지나도록 그 제조업체에 아무 일도 일어나지 않았다. 말로 문제가 이미 해결되었다는 믿음 때문이었다. "

 2011 . 12 . 22 페이스북(http://www.facebook.com/hwang.yeseul)에 작성한 내용 

  다시 한 번, 마음을 다잡는다. 화이팅! 나는, 잘할 수 있다.

* 이 내용들은 도서 "생각의 속도로 실행하라"라는 책에서 발췌한 것이며, 생각을 정리하기 위해 옮겨적은 것입니다.  

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